سبک مدیریت در کسب و کار وخلاقیت

مدیریت در کسب و کار وخلاقیت

مدیریت در کسب و کار وخلاقیت

تعریف خلاقیت :  گلیفورد، خلاقیت رامجموعه ای از توانایی ها و خصیصه هایی می داند که موجب تفکر خلاق میشود . مدنیک می گوید : خلاقیت یعنی شکل دادن به عناصر متداعی به صورت ترکیب های تازه که با الزامات خاص مطابق است . گیزلین معتقد است : خلاقیت ، عمیق تر نگاه کردن و خارج شدن از پشت درهای بسته است . خلاقیت میل به دانستن است .مدیریت در کسب و کار وخلاقیت .خدمات مالی و حسابداری

ورنون معتقد است : خلاقیت توانایی شخصی درایجاد ایده ها ، نظریه ها و بینش ها و اشیایی جدیدو بازسازی مجدد در علوم و سایر زمینه هاست ، که از نظر محققان ، ابتکاری و از لحاظ علمی ، زیبا شناسی ، فن آوری و اجتماعی با ارزش قلمداد شود .شرکت حسابداری
سه مرحله اصلی فرآیند حل مسائل از نظر اسبون :فرسان

۱ ( حقیقت یابی : شامل تعریف مسأله و آماده سازی است )
۲ ( ایده یابی : شامل ایده سازی و ایده پروری است )
۳ ( راه حل یابی : شامل ارزیابی و گزینش است )
ویژگی های افرادی که خلاق و نوآور هستند :
گیلفورد (۱۹۵۱) اشاره می کندکه افرادخلاق انعطاف پذیر هستند و در ارائه راه حل اندیشه بکر و بدیع ، آمادگی بسیار دارند . کانچر و پیترسن (۱۹۸۴) معتقدند افراد خلاق به استقلال و نا همنوایی تمایل دارند ؛ درمواردی که دستورهایی برخلاف میل و اعتقادات خود دریافت کنند، به سرپیچی از آنها تمایل نشان می دهند.

رضائیان (۱۳۷۹) به نقل از استینر، گری ، ویژگی های افراد خلاق را شامل مواردزیر می داند :
۱ –  مسائل ووضعیتهای گوناگون را با دقت به گونه ای می بیند که قبلا به آن گونه به آنها توجه نشده است.
۲ – دیدگاه ها و فکرها و تجربیات حاصل از منابع گوناگون را به هم ارتباط می دهند و آنها را با توجه به نقاط ضعف و قوتشات بررسی و ارزیابی می کنند.
۳ –  معمولات برای حل مسائل چندین راهکار بدیل ، اراده می کنند.
۴ – تردیددر مورد صحت پیش فرض های قبلی را نیز روا می دانند.
۵ – فی البداهه میتوانند از نیرو های حسی، ذهنی و بینشی مدد بگیرند.
۶ – فراگردهای فکری وعملی را به نحوی “بسیار منعطف” به کار میگیرند.

سبک مدیریت مناسب چیست ؟
یکی ازتفاوت های اساسی یک سازمان خلاق بایک سازمان غیرخلاق سبک مدیریت آن هامی باشد . مدیریت خلاق نمی تواند در بند شیوه های سنتی و معمول باشد ، بلکه سبکی را برای مدیریت بر می گزیند که برای سازمان خلاق و نوآور و مناسب باشد و منجر به محیطی گردد که روح ابتکار و نوآوری در آن حاکم باشد . در سازمان های خلاق روابط بین مدیران و کارکنان مبتنی بر صمیمت ، روشنی و تشریک مساعی است . این امر منجر به احساس امنیت و آرامش خاطر در افراد می شود .
وظایف یک مدیر در رشد و توسعه خلاقیت
ایجاد یک نظام مشارکت جویانه – ایجاد جوی مناسب برای خلاقیت – ایجاد نظام انگیزشی خود کنترلی – تشکیل تیم های کاری خود راهبر – ایجاد ساختار وفرهنگ سازمانی مناسب – توسعه وتقویت ویژگی های مدیریتی خلاق.

تغییر و تحول و بهبود سازمان

آگاهی سازمان باپدیده تغییر رو به ‌رو می‌ شودو گاهی آگاهانه در صدد ایجاد تغییر برمی‌آید تغییر می‌ تواند برای سازمان مفید یا زیان‌‌آور باشد . تغییر می‌تواند موجب رشد سازمان شود آن را به قهقرا ببرد یا به گونه‌ای دیگر موجب دگرگونی شود در تحقیقات سازمانی و نظریه‌پردازی درباره سازمان پدیده تغییر نقش محوری پیدا کرده است . تنها ۱۵% از سازمان ‌ها در غرب بردیگر سازمان‌ها برتری دارند . رمز این برتری در کاری که می‌کنند نیست ، بلکه درچگونگی انجام آن است . این سازمان‌ها آنهایی هستند که فرآیند تغییر را اداره می‌کنند. روش‌های اجرائی
بسیاری از سازمان‌ ها فرض میکنندکه تمامی پروژه‌های تغییر یا بهبود نیازمند سطح تلاش پیاده‌ساطی یکسان هستند . لزوماً 3 عامل زیرباید در نظر گرفته شوند :
1- آیا تغییر موردنظر برای افراد در سازمان تغییر عمده‌ای است ( تأثیر انسانی ) ؟ تغییر عمده یعنی هرگونه تغییری که الگوهای انتظارات معمولی افراد را بر هم زند . برای آنکه مدیریت بتواند به این پرسش پاسخ دهد چهارده عامل خاص باید بررسی شود.
2- آیا هزینه ناشی از شکست پیاده‌سازی زیاد خواهد بود ؟
3- چه خطراتی وجود دارد که عوامل انسانی خاصی منجر به شکست پیاده‌سازی می‌شوند (مقاومت)؟مدیریت در کسب و کار وخلاقیت

مدیریت در کسب و کار وخلاقیت

سؤالاتی که باید به آنها پاسخ داده شود عبارتند از :
آیا مدیریت ارشد به انجام این پروژه متعهدمی ‌باشد؟ سازمان چقدر مقاومت خواهد کرد آیا این تغییر بافرهنگ ‌ها هماهنگ است؟ به‌دست آوردن تعهد آگاهانه در آغاز یک پروژه ، یکی از موضوعات اصلی در هر پروژه تغییر می‌باشد می‌توان هزینه انتظاری تغییر در مقابل هزینه تخمینی نگهداری وضعیت فعلی را مشخص نمود . آغازگر تغییر باید درک افراد در مورد هزینه‌های بالای نگهداری وضعیت فعلی را افزایش و ترس آن از هزینه‌های تغییر را کاهش دهد . این فرآیند به‌عنوان مدیریت درد شناخته می‌شود. مدیریت درد فرآیندی است که در آن به‌طور پیوسته اطلاعات خاصی ظاهر، هدایت و به افراد منتقل می‌شود تا هوشیاری لازم در مورد دردی که لازمه نگهداشتن وضعیت فعلی در مقایسه با درد ناشی از اجراء تغییر می‌باشد را ایجاد کند .خدمات حقوقی

درد فعلی پیرامون عکس‌العمل یک سازمان به یک بحران یافرصت آن می‌ باشد در حالی‌که درد پیش‌ بینی شونده به آینده نظر دارد و مشکلات و فرصت‌ های احتمالی را پیش ‌بینی می‌کند . مدیران باید دریابند که سازمان آنها در کجای این محیط پیوسته درد فعلی و درد پیش ‌بینی شونده قرار دارد تا بتواند برای انجام تغییر زمان‌ بندی بهتری تنظیم کند.
 ایجاد یک پشتیانبی به منظور حمایت و نگهداشتن اهداف تغییر
شناسائی دقیق پشتیبانان آغاز کننده ونگه دارند ، تعیین نقش آنان وبرقراری یک روش طراحی شده برای ایجاد حمایت مورد نیاز در سطوح به گونه ‌ای که تا انجام کامل تغییر از آن حمایت و آن را نگه ‌دارد . بهترین روشی است که می‌ تواند تغییر را باموفقیت اجراء کند این فرآیند با عنوان پشتبیانی سلسله مراتبی شناخته می‌شود . پشتبیانی سلسله مراتبی ، روش مؤثری است برای حذف امکان ایجاد یک حفره سیاه است . حفره ‌های سیاه مکان ‌هائی هستند که تصمیم‌ های مربوط به تغییر به آنها وارد می‌شوند ، اما هیچ ‌وقت پاسخی از محل ‌های یاد شده دریافت نمی‌شود . چنین مواردی عمدتاً وقتی پیش می ‌آید که مدیری از تغییر حمایت نکند و بنابراین تغییر یابندگان زیر نظر وی خود را با تغییر یاد شده هم سو ننمایند .

اصول مربوط به ایجاد پشتبانی

۱.  پشتیبان برای انجام موفقیت ‌آمیزتغییر ضروریست، بنابراین همه پشتیبان ‌ها ، باید در آشکار وپنهان به نقش خود متقهد باشند .
۲.  پشتیبان ‌های ضعیف باید آموزش ببینند یا عوض شونددرغیر این‌صورت شکست اجتناب ناپذیر خواهد بود.
۳.  نمی‌توان مسئولیت پشتیبانی را به مأمور انجام تغییر واگذار نمود.
۴.  پشتیبان ‌های شروع کننده ونگه دارندنباید هیچ‌ گاه امور مربوط به یکدیگر انجام دهند . پشتبان ‌های شروع کننده تنها کسانی هستند که می ‌توانند تغییررا حفظ کنند.
۵.  پشتیبان ‌های سلسه مراتبی بایدایجاد و نگهداری شود.
ما در محیطی به ‌سرمی‌بریم که درآن تغییر به ‌طور چشم گیر به سه طریق شتاب می ‌یابد. 1. حجم ۲. سرعت. ۳. پیچیدگی
این بدان معناست که دیگرنمی‌توانیم هم چون گذشته مدیریت کنیم . جهت ایجادظرفیت برای اداره تغییر، مأموران انجام تغییرباید همه مهارت ‌های مورد نیاز را بیا موزند و بخشی از مهارت ‌های عنوان شده نیازمند اندکی تغییر در طرز تفکر است . امروز یا تسهیل‌کنندگان تغییر اعتقاد داریم ، یعنی معتقدیم مأموران انجام تغییر نه تنها مأمور مدیریت جنبه‌ های فنی تغییر هستند بلکه مسئول مدیریت جنبه ‌های انسانی آن نیز خواهند بود.

مأموران انجام تغییر باید درمواجه با مقاومت متخصص باشندبرای درک مقاومت یاد شده ضروریست که مأموران انجام تغییر روحیات متفاوت مربوط به تغییر یابندگان و پشتیبانان را شناسائی به یکدیگر ارتباط داده و به آنها احترام بگذارند . مأموران انجام باید تشویق بدان خوبی نیز باشند آنان باید به‌ طور پیوسته تعهد و اشتراک صافی را در بین تغییر پابند مان پشتیبانان ایجاد کنند و در عین حال متوجه دینامیک قدرت و روش ‌های تأثیرگذاری بوده و به گونه‌ای از این روش‌ها استفاده کنند که منجر به دستیابی به نتایج اخلاقی باشد.
 وظایف طرفداران تغییر : طرفداران تغییر برای موفقیت باید از 5 گام اساسی عنوان شده زیر پیروی کنند . مدیریت در کسب و کار وخلاقیت
۱. تعریف دقیق تغییری که باید انجام شودو چگونگی اندازه‌گیری موفقیت
۲. مشخص کردن تغییر یابندگان کلیدی
۳. مشخص کردن پشتیبان ، پشتیبانان شروع کننده ونگهدارنده‌ای که باید از تغییر حمایت کنند
۴. ارزیابی سطح فعلی تعهدپشتیبان
۵. ایجادنمودن استراتژی ‌هائی مدیریت درد برای برای رسانیدن سطح تعهد پشتیبانان به حد مناسب

4 زمینه اصلی که برای ایجاد تغییر ، فشار بیشتری وارد می‌کنند
 اشخاص –  تکنولوژی – فرایند پرورش اطلاعات و ارتباطات – رقابت بازار جهانی